Konflikte in Kliniken und Praxen können die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter beeinträchtigen und sich negativ auf die Patientenversorgung auswirken. In der Regel arbeiten wir im Gesundheitswesen im Team zusammen. Missverständnisse, unterschiedliche Wahrnehmungen und Überzeugungen der Fachkräfte sind dabei unvermeidlich. Eine gute Konfliktkompetenz im Team ist wichtig, da ungelöste Konflikte unter Fachkräften im Gesundheitswesen zu Arbeitsunzufriedenheit und schwerwiegenden Folgen für die Patientenversorgung führen können.
Die Bedeutung von Konfliktmanagement im Gesundheitswesen
In einer Übersichtsarbeit von Kim S et al. (2017) wurden individuelle Konfliktursachen wie Selbstbezogenheit, Selbstwertgefühl oder Weltanschauung sowie der Konfliktmanagementstil der einzelnen Teammitglieder identifiziert. Die Folge zwischenmenschlicher Konflikte war häufig eine geschwächte Zusammenarbeit im Team. Maßnahmen zur Förderung von Teamarbeit und Kommunikation können die Sicherheitskultur verbessern und sich positiv auf die Behandlungsergebnisse der Patientinnen und Patienten auswirken. Auch Konflikte zwischen Pflegekräften und Patientinnen und Patienten bzw. deren Angehörigen zeigten einen negativen Zusammenhang mit der von den Pflegekräften wahrgenommenen Kompetenz im Bereich Patientensicherheit.
Dieser Artikel gibt Anregungen, wie Konfliktpotenziale auf der Basis verschiedener Persönlichkeiten im Team oder auch zu Patientinnen und Patienten bzw. deren Angehörigen erkannt und die Kommunikation in angespannten Situationen verbessert werden kann.
Persönlichkeitstypen und Konfliktpotenzial: Das DISG-Modell
Das DISG-Modell nach Dr. John G. Geiger (Seiwert und Gay, 2020) unterscheidet vier grundlegende Verhaltenstendenzen:
- Dominant (Rot): Zielorientiert, entscheidungsfreudig, direkt.
- Initiativ (Gelb): Kommunikativ, begeisterungsfähig, ideenreich.
- Stetig (Grün): Loyal, verlässlich, harmoniebedürftig.
- Gewissenhaft (Blau): Strukturiert, qualitätsbewusst, sicherheitsorientiert.
Jede Tendenz bringt ihre Stärken ein, aber auch spezifische Reibungspunkte im Umgang mit anderen Persönlichkeitsstilen.
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Interaktion der Persönlichkeitstypen
- Dominante (Rote): Sehen sich meist im Wettbewerb, empfinden Initiative (Gelbe) als oberflächlich, Stetige (Grüne) als zögerlich und Gewissenhafte (Blaue) als detailverliebt.
- Initiative (Gelbe): Verstehen sich gut, erleben Dominante (Rote) als überfordernd, Stetige (Grüne) als langsam und Gewissenhafte (Blaue) als Visionsbremsen.
- Stetige (Grüne): Unterstützen sich gegenseitig, erleben Dominante (Rote) als direkt, Initiative (Gelbe) als gekünstelt und Gewissenhafte (Blaue) als distanziert.
- Gewissenhafte (Blaue): Arbeiten strukturiert zusammen, erleben Dominante (Rote) als fordernd, Initiative (Gelbe) als unzuverlässig und Stetige (Grüne) als zögerlich.
Die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Interpretationen von Verhalten im Team führen nicht automatisch zu Konflikten - aber sie bergen Potenzial dafür. Führungskräfte im Gesundheitswesen, die sich der Eigen- und Fremdwirkung bewusst sind, können gezielt deeskalieren, Perspektiven wechseln und dadurch Konflikte frühzeitig entschärfen.
Strukturiertes Vorgehen im Konfliktfall
In der Führungsverantwortung medizinischer Teams ist der konstruktive Umgang mit Konflikten eine zentrale Kompetenz. Unterschiedliche Persönlichkeitsprofile treffen im Klinik- oder Praxisalltag häufig aufeinander, mit teils gegensätzlichen Bedürfnissen, Kommunikationsstilen und Reaktionen. Ein strukturiertes Vorgehen hilft Führungskräften, Konflikte nicht zu eskalieren, sondern sie lösungsorientiert zu bearbeiten.
Vorbereitung auf das Konfliktgespräch
- Persönlichkeitstendenzen erkennen: Vor dem Gespräch sollte Klarheit darüber bestehen, welche Persönlichkeitstendenzen beteiligt sind - sowohl die eigene DISG-Tendenz als auch die des Gegenübers. Denn das Konfliktverhalten ist stark durch individuelle Muster geprägt.
- Perspektivwechsel: Ein solcher Perspektivwechsel fördert Empathie und bereitet die Grundlage für ein sachlich-emotional ausgewogenes Gespräch.
- Zieldefinition: Konfliktgespräche ohne klares Ziel verlieren schnell an Fokus oder eskalieren ins Persönliche.
Der Gesprächseinstieg
Gerade der Einstieg in ein Konfliktgespräch entscheidet über den weiteren Verlauf. Ein Beispiel für einen gelungenen Gesprächseinstieg nach dem Pädagogen Christian M. ist:
- "Mir ist aufgefallen, dass Du in den Morgenbesprechungen der letzten beiden Wochen Deine Einschätzung zu den geplanten Eingriffen nicht eingebracht hast."
- "Ich hatte den Eindruck, dass dadurch wichtige Informationen für die OP-Planung gefehlt haben."
- "Mir ist eine offene Abstimmung im Team wichtig, damit wir medizinisch fundierte Entscheidungen treffen können."
- "Ich bitte Dich daher, Deine Einschätzungen künftig wieder aktiv in die Besprechung einzubringen."
Ein solcher Gesprächseinstieg sollte geplant und dann auch geübt werden.
SBAR-Methode für die Konfliktanalyse
Die SBAR-Methode (Situation, Background, Assessment, Recommendation) bietet einen Rahmen für die strukturierte Analyse und Kommunikation in Konfliktsituationen:
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- Situation: Beschreiben Sie den Konflikt sachlich aus Ihrer Perspektive ohne Bewertung.
- Background: Klären Sie gemeinsam die Hintergründe.
- Assessment: Bewerten Sie im Team die Lage.
Hierarchien und Teamstrukturen als Konfliktursachen
Konflikte im klinischen Alltag entstehen nicht nur aus persönlichen Spannungen, sondern werden auch maßgeblich durch die Teamstruktur beeinflusst. Eine Beobachtungsstudie von Jones LK et al. (2018) zeigte, dass Konflikte vor allem zwischen Personen auftraten, die mehrere Hierarchiestufen voneinander entfernt waren; dabei wurde der Konflikt häufig von oben nach unten initiiert und vor allem von der ranghöchsten Person im OP, dem bzw. der leitenden Chirurgen bzw. Chirurgin. Hierarchien schaffen zwar Orientierung und Entscheidungsstrukturen, doch sie bergen auch das Risiko asymmetrischer Kommunikation.
Ärztinnen und Ärzte oder andere Führungspersonen im Gesundheitswesen sollten sich bewusst machen, dass ein erheblicher Teil von Konflikten von ihnen selbst ausgehen kann - häufig unbeabsichtigt. Zudem belegte die Studie (Jones LK et al. 2018), dass die Zusammenarbeit in OP-Teams besser funktionierte, wenn das Geschlecht des bzw. der leitenden Chirurgen bzw. Chirurgin von dem der Teammehrheit abwich.
Reflektieren Sie daher regelmäßig Ihr eigenes Verhalten und gestalten Sie als Führungskraft das soziale Klima entscheidend mit.
Konfliktprävention in der Arztpraxis
Etwa zwei Drittel der Konflikte in Arztpraxen sind durch Prävention vermeidbar, ein Drittel bedarf einer Lösung. Konflikte in Arztpraxen haben in der Regel ernsthafte Konsequenzen: Die Arbeitsproduktivität nimmt ab, die Arbeitsqualität sinkt, Motivation und Mitarbeiterzufriedenheit sinken, der Teamgeist schwindet, das Betriebsklima verschlechtert sich, und die Patientenzufriedenheit ist gefährdet. Da Konflikte im Praxisalltag immer wieder vorkommen, ist ein funktionierendes Konfliktmanagement für den Arzt unvermeidbar. Es besteht aus zwei Bereichen: der Konfliktprävention und der Konfliktlösung.
Konfliktursachen und Präventionsmaßnahmen
- Zwischenmenschliche Probleme: Vermeidung durch Personalauswahl mit Fokus auf soziale Kompetenz, Mitarbeiterbeurteilungssysteme, regelmäßige Führungsgespräche und Teambesprechungen.
- Zieldiskrepanzen: Detaillierte Festlegung von Zielen für die Praxis und Arbeitszielen für die Mitarbeiterinnen, schriftliche Zielvereinbarungen und Soll-Ist-Vergleich.
- Fehlende Aufgabendefinitionen: Ausgearbeitete Stellenbeschreibungen und feste Aufgabenzuordnung.
- Schlecht organisierte Abläufe: Strikte Einhaltung von Terminen, gute Planung der Konsultationszeiten.
- Inadäquate Führung: Grundsätze zu Führung und Zusammenarbeit, Führungsstil mit intensiver Mitarbeiterkommunikation, weitreichender Delegation und wohldosierten Motivationsmaßnahmen.
- Unzureichende Mitarbeiterqualifizierung: Umfassende Personalentwicklung, praxisinterne Schulungen.
Konfliktlösung in der Arztpraxis
Können Konflikte nicht vermieden werden, und sind die Konfliktpartner nicht selbst in der Lage, die Situation zu bereinigen, muss der Arzt handeln und für eine rasche Lösung sorgen. Drei Fragen helfen, die Konfliktlösung vorzubereiten: Wer ist am Konflikt beteiligt? Worum geht es in dem Konflikt? Wie ist der Konfliktstatus (Dauer und Intensität des Konflikts)? Die Klärung dieser Fragen mündet in ein Konfliktlösungsgespräch mit den Beteiligten.
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Gelingt es auch mithilfe mehrerer Gespräche nicht, den Streit der Mitarbeiterinnen zu beseitigen, bleiben drei Möglichkeiten:
- Die Konfliktparteien werden so getrennt, dass ihre Berührungspunkte minimiert sind, zum Beispiel durch Übertragung verschiedener Aufgabenbereiche.
- Eine dritte Person wird hinzugezogen, zum Beispiel ein befreundeter Fachkollege, der zum Praxisbetrieb und zu den Konfliktparteien keinen Bezug hat. Er übernimmt dann die Rolle eines Moderators oder Schlichters.
- In Abhängigkeit von Konfliktintensität und -grund kann sich der Arzt von der Konfliktverursacherin trennen.
Teamführung und Effizienz: Stolpersteine und Lösungen
Nicht selten wird in Fortbildungen zur Mitarbeiterführung die Botschaft vermittelt, dass die Tools zur Führung Einzelner sich ganz einfach auf die Führung mehrerer Mitarbeiter übertragen lassen. Das ist nur bedingt richtig: Natürlich sind Themen wie Kommunikation, Wertschätzung etc. relevant. Ärzte beschreiben oft, dass ihre Teamsitzungen wenig effizient sind: Sie ärgern sich über mangelndes Engagement, schlechte Vorbereitung der einzelnen Teammitglieder und unbefriedigende Ergebnisse.
Social Loafing: Das Problem der sozialen Hängematte
Das Phänomen des „Social Loafing“, das Zurücklehnen in der sozialen Hängematte, ist in der Psychologie intensiv erforscht: Menschen in Teams sind weniger motiviert, ihre volle Leistung zu erbringen. Sobald Menschen in einem Team gemeinsam an einem Ziel arbeiten, reduziert sich die Leistung jedes Einzelnen. Der Effekt tritt immer dann ein, wenn unklar ist, wie viel jeder zur Gesamtleistung beiträgt. „Social Loafing“ ist also weder die Folge mangelnder Führung noch Ausdruck mangelnder Motivation auf Seiten der Mitarbeiter.
Wenn beispielsweise als gemeinsames Praxis-Projekt geplant ist, die Patientenzufriedenheit über verbesserte Serviceleistungen zu erhöhen, sollte die Vorbereitung verschiedener Aspekte an einzelne Teammitglieder übertragen werden (z. B. Telefonservice, Rezeption, Wartezeiten). In der Teamsitzung präsentiert dann jeder seine Ideen, bevor das ganze Praxisteam daran weiterarbeitet.
Gruppendruck und Konformität
Immer wieder sind in Arztpraxen Entscheidungen zu treffen, die die alltägliche Arbeit des Teams betreffen. Gute Führungskräfte beziehen ihr Team bei solchen Entscheidungen mit ein, in der Hoffnung, die Motivation zu erhöhen und so die „beste Wahl“ zu treffen. Das Entscheidungsverhalten in Gruppen gehorcht allerdings ganz eigenen Gesetzen: Menschen in Teams neigen dazu, Gruppendruck auszuüben, Individualität zu unterdrücken und Konformität zu erzwingen.
Um diese Form des Gruppendrucks zu verhindern, sollten Entscheidungen zuerst in Kleingruppen diskutiert werden - mit der klaren Vorgabe, möglichst viele Vorteile und Nachteile zu berücksichtigen. Jede Gruppe stellt dann ihre - ohne Druck entstandenen - Ergebnisse dem ganzen Team vor, sodass ein breites Meinungsspektrum entsteht. Erst danach folgt die gemeinsame Diskussion im Team.
Konflikte im Team: Frühzeitiges Einschreiten ist entscheidend
Konflikte in Teams gehören zum Arbeitsalltag, ebenso wie der Unwille der meisten Führungskräfte, bei Konflikten aktiv zu werden. Ein typischer Denkfehler liegt dabei in der Annahme, dass Mitarbeiter „das untereinander selbst regeln“ können. Studien zeigen, dass Teams bis zu acht Stunden pro Woche mit der direkten oder indirekten Austragung von Konflikten beschäftigt sein können. Je länger ein Konflikt andauert, desto emotionaler und persönlicher wird die Form der Konfliktaustragung. Im Laufe dieser fortschreitenden Eskalation werden auch unbeteiligte Mitarbeiter in den Konflikt hineingezogen, indem sie Position für eine Seite ergreifen. Zusätzlich besteht in einer Arztpraxis das Risiko, dass sich Konflikte in Form einer schlechten Atmosphäre dem Patienten indirekt vermitteln oder sogar während der Wartezeit direkt zu beobachten sind. Erfahrungsgemäß teilen Patienten solche Erlebnisse besonders gerne mit ihrem Bekanntenkreis.
Bei Konflikten im Team ist es deshalb von zentraler Bedeutung, dass sich der Arzt als Führungskraft frühzeitig und deutlich einschaltet, um eine Konfliktlösung herbeizuführen. Neben dem Einschreiten „im Akutfall“ hat es sich bewährt, Teams ihre eigenen Regeln für den konstruktiven Umgang mit Konflikten entwickeln zu lassen.
Praxistipps für die Teamarbeit
„Social Loafing“ verhindern:
- Sowohl individuelle Aufgaben als auch Teamaufgaben vergeben.
- Die Leistung/den Beitrag jedes einzelnen Teammitglieds sichtbar machen.
- Klare und messbare Teamziele setzen.
Gruppendruck reduzieren:
- Entscheidungen zuerst in Kleingruppen diskutieren lassen.
- Ideenvielfalt gezielt fördern.
- Bei speziellen Fragestellungen „externe Experten“ hinzuziehen.
Gesundheitsorientierte Führung (HoL) im Gesundheitswesen
Das Konzept der gesundheitsorientierten Führung („health-oriented leadership“, HoL) bezieht sich auf einen Führungsstil, der die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter:innen in den Mittelpunkt stellt. Dabei geht es darum, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die die physische und psychische Gesundheit fördert. Gesundheitsorientierte Führung unterscheidet zwischen Selbstführung (selbstfürsorgliche/selbstgesteuerte gesundheitsorientierte Führung) und Mitarbeiterführung (mitarbeiterfürsorgliche/mitarbeitergesteuerte gesundheitsorientierte Führung), basierend auf der Perspektive sowohl der Vorgesetzten als auch der Mitarbeitenden. Alle drei Bestandteile des HoL-Konzeptes (SelfCare-Leader, StaffCare und SelfCare-Follower) bestehen aus drei Dimensionen: Wert, Bewusstsein und Verhalten.
Die SelfCare der Führungskraft bildet die Basis des HoL-Konzepts. Damit eine Führungskraft gesundheitsorientiert führen kann, muss die eigene Gesundheit als wichtig bewertet werden (Wert), man muss sich des eigenen Gesundheitszustandes bewusst sein (Bewusstsein) und sich aktiv um die eigene Gesundheit bemühen (Verhalten). Es wird davon ausgegangen, dass eine Führungskraft in der Lage sein muss, sich selbst gesundheitsorientiert zu führen und zu verhalten, dann ist auch eine gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung möglich. Ferner erfüllt eine ausgeprägte Selbstfürsorge der Führungskraft die Möglichkeit, als Vorbild für die Selbstfürsorge der Teammitglieder zu wirken. Im Sinne des HoL-Konzeptes steigern hohe Ausprägungen für alle drei Komponenten (SelfCare-Leader, StaffCare und SelfCare-Follower) das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeitenden. Die von den Beschäftigten wahrgenommene Fürsorge seitens der Führungskraft steht in einem negativen Zusammenhang zu gesundheitlichen Beanspruchungsfolgen.
Frühere Studien haben gezeigt, dass die wahrgenommene Fürsorge des Vorgesetzten für die Mitarbeitenden negativ mit psychischen Erkrankungen und Muskel-Skelett-Erkrankungen assoziiert ist. Zudem erhöht diese den Selbstfürsorgegrad der Mitarbeitenden, der wiederum in einem positiven Zusammenhang zur Gesundheit steht. Es besteht ferner ein Zusammenhang zwischen dem Wohlbefinden der Beschäftigten und der wahrgenommenen Fürsorge in Form von höherer Arbeitszufriedenheit, Engagement, Einsatzbereitschaft und reduziertem Stresserleben.
Insgesamt kann das medizinische Fachpersonal als eine Gruppe mit besonderen Arbeitsbedingungen betrachtet werden, die einem hohen Maß an arbeitsbezogenem Belastungsgeschehen unterliegen, welches die Entwicklung bestimmter gesundheitlicher Beschwerden, u. a. psychische Erkrankungen, positiv beeinflussen können. Führungsverhalten kann Einfluss auf die Arbeitsbedingungen im Arbeitsalltag haben und ist somit positiv als auch negativ mit der psychischen Gesundheit assoziiert.
Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung der Gesundheit und des eigenen individuellen Gesundheitsverhaltens der Beschäftigten für die Sicherstellung der medizinischen Versorgung ist es angebracht, diese Berufsgruppen mit erhöhten Gesundheitsrisiken näher zu betrachten. Daher wird in dieser Literaturübersicht der Forschungsfrage nachgegangen, welche Zusammenhänge zwischen gesundheitsorientierter Führung und arbeits- und gesundheitsbezogenen Parametern von medizinischem Fachpersonal bestehen. Zudem wird anwendungsorientiert hervorgehoben, wie Führungskräfte in der medizinischen Versorgung tätige Beschäftigte gesundheitsorientiert führen können.
Verhaltensweisen für eine gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung
Studienbasierend werden verschiedene Verhaltensweisen für eine gesundheitsorientierte Mitarbeiterführung identifiziert: vertrauensbildende Maßnahmen, gesundheitsorientierte Kommunikation, Delegation, Entscheidungskompetenz und Verantwortung. Ein ausgeprägtes Vertrauensverhältnis gilt als essenzielles Fundament für die Anwendung gesundheitsorientierter Führung. Zudem gilt die Kommunikation über gesundheitsbezogene Themen als ein Kernelement des gesundheitsorientierten Führungsverhaltens. Bei erhöhtem Belastungsgeschehen werden u. a. die (Um‑)Gestaltung und Reorganisation von Arbeitsaufgaben, soziale Angebote, klare und nachvollziehbare Kommunikation von Erwartungen als wirksame Unterstützungsmöglichkeiten für Beschäftigte genannt.
Gesundheitsorientiertes Selbstführungsverhalten umfasst u. a. regelmäßige körperliche Aktivität, Abgrenzungsmanagement, sozialen Austausch und eine gesunde Ernährung als kompensatorische Aktivitäten für die psychische Belastung am Arbeitsplatz. Als gesundheitsförderndes Verhalten von Führungskräften ist auch die Inanspruchnahme von arbeitsmedizinischen Vorsorgeangeboten identifiziert worden. Als weitere gesundheitsorientierte Selbstführungsverhaltensweisen gelten: Schlaf, erholsame Freizeitgestaltung, Zeitmanagement und mentale Stressbewältigung.
Die Unternehmensführung und -kultur werden als allgemein entscheidende Einflussfaktoren für die Anwendung von gesundheitsorientierter Führung identifiziert. Weitere Studienbefunde zeigen, dass soziale Unterstützung der Beschäftigten und Führungskräfte einen wesentlichen Einfluss auf die gesamte Zusammenarbeit und Arbeitskultur haben. Führungskräfte spielen eine wichtige Rolle bei der Schaffung einer unterstützenden Arbeitsumgebung, indem sie offene Kommunikation fördern und Mitarbeitende ermutigen, sich gegenseitig zu unterstützen. Auswirkungen der sozialen Unterstützung auf die Zusammenarbeit und Arbeitskultur hängen von verschiedenen Faktoren ab, wie zum Beispiel der Unternehmenskultur und individuellen Bedürfnissen der Mitarbeitenden.
Führungsinterventionen zur Förderung der Gesundheit
Insgesamt lässt sich die Notwendigkeit zukünftiger Führungsinterventionen, auch im Gesundheitsbereich, deutlich nachweisen. Führung spielt in Akutsituationen, bei der Entwicklung von Teamstrukturen und interdisziplinären Zusammenarbeit in der täglichen Arbeit mit teils schwerkranken Patient:innen eine wichtige Rolle. Als gesundheitsförderndes Führungsverhalten im Gesundheitswesen werden kommunikationsorientierte Führungselemente (z. B. Mitarbeiter-Feedback), Interaktionen (z. B. nonverbale Kommunikation oder Förderung von interprofessioneller Teamarbeit) und Führungsstil (z. B. transformationale Führung) befürwortet.
Führungsinterventionen sind dabei wichtige Instrumente zum Erkennen, Erlernen und Praktizieren von Führungsqualitäten im Gesundheitsbereich. Bisher sind jedoch nur wenige Führungskräfteinterventionen zur Förderung der Gesundheit im Gesundheitswesen wissenschaftlich evaluiert worden.
Fasst man die Ergebnislage dieser Studien zusammen, scheinen führungsorientierte Interventionen eine der vielversprechendsten Strategien zur Förderung der psychischen Gesundheit von Beschäftigten im Gesundheitswesen zu sein. Der aktuelle Forschungsstand macht deutlich, dass gesundheitsorientierte Führung auch in Teams der medizinischen Versorgung angewendet werden kann. Gesundheits- und mitarbeiterorientierte Führungsansätze haben das Potenzial, verhältnis- und verhaltensbezogene Strategien zur Förderung der psychischen Gesundheit zu verbinden. Eine gesundheitsorientierte Führungskraft im medizinischen Versorgungssetting sorgt sich um das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, indem sie beispielsweise flexible Arbeitszeiten ermöglicht, Pausen und Erholungsphasen fördert und Belastungsfaktoren in der Höhe der Ausprägung reduziert.
Insgesamt sollte eine gesundheitsorientierte Führung darauf abzielen, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, das die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden fördert. Dies kann sich positiv auf die Motivation, Leistungsfähigkeit und Produktivität der Mitarbeiter:innen auswirken. Darüber hinaus wird eine offene Kommunikation angestrebt sowie eine Atmosphäre des Vertrauens, in der Probleme und Belastungen angesprochen werden können. Die persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeitenden sollte ein weiterer Führungsschwerpunkt sein, um Stärken zu nutzen und individuell weiterzuentwickeln.
Allgemein ist festzustellen, dass das Potenzial bei Führungskräften im Gesundheitswesen ausbaufähig ist, welche für verhaltens- und verhältnisorientierte Ansätze der (psychischen) Gesundheitsprävention in Krankenhäusern und in der ambulanten Versorgung sensibilisiert sind. Insbesondere die Befunde zu Verhaltensweisen und Einflussfaktoren bei der Anwendung gesundheitsorientierter Führung legen nahe, dass das Klinikmanagement Führungskräfte bei der gesundheitsorientierten Selbst- und Mitarbeiterführung auf verschiedenen Ebenen (z. B. Arbeitsorganisation, institutionelle Rahmenbedingungen etc.) unterstützen können. In diesem Zusammenhang sollten der betrieblichen Gesundheitsförderung und Prävention eine hohe strategische Relevanz und eine fundierte organisationale Verankerung zukommen. Darüber hinaus sollten regelmäßige persönliche Teambesprechungen im Klinikalltag organisatorisch ermöglicht werden, um eine erfolgreiche Zusammenarbeit zu gewährleisten. Weitere Unterstützungsmöglichkeiten sollten durch den Ausbau struktureller Angebote, z. B. führungsspezifische Weiterbildungsangebote zu gesundheitsorientiertem Verhalten, Kommunikation etc.
Vor dem Hintergrund der spezifischen Arbeitsbedingungen in der stationären, medizinischen Versorgung bestehen charakteristische Herausforderungen in der Umsetzung gesundheitsorientierter Führung sowie gesundheitspräventiver Maßnahmen. Diese müssen entsprechend berücksichtigt werden.
Dynamic Facilitation als systemische Methode zur Konfliktlösung
Als Moderator konnte ich bereits mehrfach in scheinbar ausweglosen Situationen positive Lösungen mit Dynamic Facilitation als Methode herbeiführen. Dynamic Facilitation gehört zu den systemischen Methoden. Dabei spielt der externe Moderator eine grundlegende Rolle. Er ermöglicht mit Hilfe eines groben Rahmens, aber ohne die (ansonsten meist übliche) Vorgabe einer Struktur für die Diskussion, dass Argumente kraftvoll ausgetauscht werden können. Indem der Dynamic Facilitator eine eher forschende Rolle einnimmt, sorgt er dafür, dass die Teammitglieder ihre Gedanken und Gefühle neu ordnen und sich letztendlich selbst organisieren können.
Bei einem Auftrag kam der Abteilungsleiter in einem Change-Prozess nicht voran, weil sich die Mitarbeitenden auf den ersten Blick quer gestellt hatten. Beim zweiten Blick stellte sich heraus, dass das Leitungsteam in sich stark zerstritten war. Die Spannungen waren historisch bedingt und aus der aktuellen Situation heraus gewachsen - wie es häufig im öffentlich-rechtlichen Arbeitsumfeld der Fall ist. Eine Schlichtung ist hier nur bedingt möglich. Ohne ein sich findendes Leitungsteam ist ein Change-Prozess jedoch nicht möglich. Zudem war der Widerstand gegen das Change-Vorhaben bei den Mitarbeitenden auf einem Höchstmaß angespannt.
Die Moderationsmethode orientiert sich an der Neurologie und baut darauf, dass sich unser Gehirn in stressfreien Situationen nicht durch vorausgeplante Strukturen ausbremst. Nach Zubizaretta und zur Bonsen stehen während der Diskussion vier Überschriften zur Verfügung. Die Gewissheit, dass alles offen und konzentriert gesagt werden kann, führt zur Entwicklung eines umfassenden Gefühls für die Komplexität und ermöglicht den Blick auf neue Lösungsansätze. Die Methode ist geeignet für Gruppen bis zu 30 Teilnehmer*innen.
Die KALT-Methode zur Konfliktklärung
Die KALT-Methode (auch als KULT-Methode bekannt) ist eine praxisorientierte und strukturierte Vorgehensweise zur Konfliktklärung, die vor allem in Teams, wie auch in Arztpraxen, angewendet werden kann. Der Ablauf der KALT-Methode besteht aus mehreren Phasen, die eine zielgerichtete und effektive Lösung von Konflikten ermöglichen.
- Klärung: Alle Beteiligten sprechen ihre Wahrnehmung des Konflikts an und benennen die konkreten Probleme oder Missverständnisse.
- Analyse: Es wird untersucht, welche Missverständnisse, Bedürfnisse oder strukturellen Probleme zu der Konfliktsituation geführt haben.
- Lösung: In dieser Phase werden konkrete Lösungen gesucht, die alle Beteiligten mittragen können.
- Tat: Es werden konkrete Schritte festgelegt, die jeder Beteiligte zur Konfliktlösung beitragen muss.
Die KALT-Methode fördert eine klare Kommunikation und schafft die Voraussetzung für eine gesunde, respektvolle Zusammenarbeit.
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